Знаковое событие произошло буквально на наших глазах – вышла первая в России книга о тимбилдинге, написанная отечественным же автором, на русском же языке. Значение этого факта для тех, кто так или иначе причастен к тимбилдингу, трудно переоценить. Парадоксально, но факт – до сих пор попыток систематизировать именно российский опыт тимбилдинга в достойном масштабе не производилось.
Автор книги – Марина Исхакова, до замужества Марина Либо, мастер спорта по ориентированию, человек, непосредственным образом причастный к появлению в России приключенческих гонок (гонок на выживание, экспедиционных гонок – называйте как хотите), экстремал, долгое время – руководитель компании «Adventure Race», которая в свое время была лидером на рынке тимбилдинга России. Это я знал и до встречи, но после личного знакомства могу добавить, что еще Марина приятный человек, и короткой встречи достаточно, чтобы понять, что она фанатично предана своей идее, целеустремленна, настойчива, чем, в частности, и интересна как собеседник.
Теперь о книге. За книгу – спасибо! Это самое важное. Все, к чему я буду далее придираться – это различия во мнениях, в концепциях, в рассуждениях, но я ни в коем случае не оспариваю ценность проведенной работы.
Что есть в книге?
Довольно интересные рассуждения о структуре тимбилдинга как процесса, причем в сравнении западной модели и отечественной – это раз. Отличия очевидны всем, кто занимается организацией и читает соответствующую литературу, однако постулировать данный факт никто раньше не считал нужным. Итак, западный тимбилдинг существенно отличается от отечественного, что позволяет глубже ощущать методическую пустоту в российской индустрии.
Далее – Марина рассматривает спектр задач, который может решаться тимбилдингом. Я касался этого вопроса и раньше в статье "Тимбилдинг. Применять строго по рецепту!", но скорее в аспекте задач, которые решать нельзя. Вообще, отношение к тимбилдингу в России колеблется от веры в него как в панацею до полного неверия и отношения к нему как к шарлатанству. В книге очерчены цели и задачи, которые решает тимбилдинг.
Интересна классификация компаний, которые в принципе занимаются тимбилдингом. Автор дает достаточно четкие инструкции «пользователям» книги и тренингов, как выбирать компанию и на что ориентироваться при выборе. В связи с тем, что Марина вот уже несколько лет живет в Норвегии, в классификации отсутствует такая сравнительно новая реалия, как «тимбилдинг от площадки», в развитие которой я вложил достаточно усилий. Большая и развернутая классификация видов и подвидов тимбилдингов занимает значительную часть содержания книги, и это, с одной стороны, дает почву для размышления тем, кто считает себя «заказчиком» тимбилдингов, а с другой – подталкивает компании, занимающиеся организацией тимбилдингов к расширению потенциально возможных сценариев и сфер применения. Занятно, что мысли сходятся у разных людей – мы только что сняли ролик с классификацией командообразующих мероприятий – см. ролик на сайте компании "Директория" и статью "Типы командообразующих мероприятий" у меня на сайте. Приятно, что Марина уделяет внимание введению четких отличий тимбилдинга от других видов и форм мероприятий, которые имеют место в процессе создания и укрепления корпоративной культуры, хотя я и не совсем с ними согласен, и свое мнение я выскажу ниже.
Подробнейшим образом расписана классификация клиентов с точки зрения менеджера по организации тимбилдинга, а также типология тех людей, кто заказывает или участвует в таких мероприятиях. Первое полезно для начинающих менеджеров и руководителей компаний, которые только стартуют в гонке, называемой «рынок тимбилдинга в России», второе – многим людям, в том числе инструкторам, работающим в сфере тимбилдинга, которые, к слову сказать, влияют на результат, может быть, не меньше, чем менеджеры, стоящие во главе организации процесса.
Отличная и понятная таблица экстремальности разных факторов представлена в главе про тимбилдинг в России. Вообще мне понравилось и определение экстрима, и уточнение субъективности уровня экстрима для каждого человека. Кто еще может рассказать об экстриме, как не человек, выдержавший многодневную приключенческую гонку продолжительностью в несколько сотен километров??? Вспоминая случай, когда я столкнулся с необходимостью оценивать уровень экстрима исходя из совершенно других «точек отсчета», я думаю, что веревочный курс для «первостольников» сети продуктовых магазинов актуализирует такую необходимость как нельзя лучше.
Вторая часть книги не содержит никаких классификаций. Это история жизни, гонки, бизнеса самой Марии Исхаковой, история побед, поражений, рискованных решений, ошибок. Не знаю, как остальным читателям, но мне было приятно читать эту часть, как человеку, который видел зарождение приключенческих гонок в России со стороны, даже участвовал в некоторых, но изнанку, «кухню» процесса даже и представить себе не мог. Ничего больше не напишу про вторую часть – читайте сами, а лучше чуть-чуть расскажу о том, что мне показалось в книге спорным, что расходится принципиальным образом с моим представлением о тимбилдинге.
Первое, и, пожалуй, самое важное. Я категорически не согласен с определением тимбилдинга, который дает автор в самом начале книги и использует потом далее, опираясь на него. С одной стороны, автор использует цитату: «Тимбилдинг – это не событие, это процесс», а с другой – дает пять рекомендаций о том, как отличить настоящий тренинг-тимбилдинг. Рассмотрим детальней эти рекомендации.
1. «Никогда не проходит в помещении». Какое-то искусственное ограничение, на мой взгляд. Во-первых, я вполне могу придумать, как создать экстрим в помещении. Можно использовать опыт организации турниров по «залингу», например. Да и без всякой физической активности можно создать ситуацию экстрима. Например, как это, кстати, было реализовано неоднократно, вводя в сценарий реальные деньги участников тренинга. Сразу происходящее перестает быть игрой и становится серьезным испытанием, с нервами, с конфликтами и всем прочим, что обычно демонстрируется при психологическом напряжении. Так что я фактически не согласен с этой рекомендацией.
2. «Требует активного участия каждого члена команды» - вопросов не вызывает, если понимать под «участием» некоторый спектр видов деятельности.
3. «Развивает команду и командные навыки» - строго говоря тимбилдинг может развивать личные навыки участников, например, коммуникативные в условиях близких к экстремальным, и это несомненно даст эффект и на уровне командной работы. Так что частично согласен.
4. «Связан с бизнес-задачами» - сложно выразить отношение к этой рекомендации, поскольку слово «связан» как бы ни к чему не обязывает. Что значит «связан»? Если задание в тимбилдинге выполняется той же группой людей – это достаточно «связывает» тимбилдинг и бизнес-задачи, которые стоят перед этими людьми в офисе в обычном деловом процессе? Короче говоря, тут есть некоторая «свобода» в формулировках.
5. «Всегда связан с физическими усилиями» - тут автор, как мне кажется, противоречит сам себе, поскольку далее в книге приведены примеры интеллектуальных тимбилдингов, а также творческих тимбилдингов, и ни там, ни там нет и намека на физическую активность, которая бы существенно превосходила обычную бытовую.
И самое главное, что становится очевидно при рассмотрении рекомендаций и в совокупности, и по отдельности – речь идет о тимбилдинге как о мероприятии, об акции, о единичном мероприятии. И это вступает в противоречие с тезисом о процессуальности тимбилдинга. Откуда же берется такое противоречие? Оно возникает от того, что изначальное понимание тимбилдинга не содержит предпосылок к тому, чтобы воспринимать его как процесс. Марина пишет в одной из глав, что отказывается от терминов «командообразующий тренинг», «тренинг командообразования», и далее будет использовать только собственно термин «тимбилдинг», чем по факту задает аналогию и сужает все возможные тренинги командообразования до outdoor-тренингов строительства команды. Разумеется, я с этим не согласен. Я лично рассматриваю термин «командообразование» как систему мер, направленных на образование и укрепление команды, что включает в себя формирование определенной корпоративной культуры, и как системы взаимоотношений, и как определенные формальные и неформальные нормы. Часть работы по формированию корпоративной культуры происходит с использованием такого инструмента, как тренинг. Только часть! Среди тренингов отдельно выделяются тренинги, которые, насколько я понял книгу, Марина называет собственно «тимбилдингами». То есть, иначе говоря, тимбилдинг в таком понимании – это «часть части», и вот для «части части» рекомендации более понятны, за исключением некоторых личных предпочтений.
Этим же принципиальным расхождением объясняется то, что движение тимбилдинговых компаний в сторону комплексной работы с клиентом, Марина Асхакова расценивает как процесс деградации, «понижения градуса», как некий естественный дрейф в сторону серьезных бюджетов, в я вижу в нем стремление решать задачи, которые не решаются одним тимбилдингом, а требуют систематической работы, разных инструментов, комплексного подхода. И с моей точки зрения – это прогресс. Забавно, что оценка может настолько сильно зависеть от того, какого определение изначального термина…
Второе, на что я обращаю внимание, как человек, работающий активно развивающейся event-компании – это представление об evente, которые фигурируют в книге. Оно проявляется несколько раз. Например, в главе о компаниях, которые организуют тимбилдинги event приравнен по смыслу к слову «праздник», или даже «корпоративный праздник». Конечно же, компании, которые реализуют мероприятия в секторе special event, занимаются не только праздниками. Даже корпоративные мероприятия не исчерпываются корпоративными праздниками. В другом месте, где рассматривается процесс диффузии «Тренинг-Тимбилдинг-Event» во всех мероприятиях, кроме Event, автор выделяет стадию подготовки и стадию пост-анализа, а у Event-мероприятий, по мнению автора, отсутствуют упомянутые стадии, а есть только активная часть. Не стану обсуждать правомерность такого обобщения с точки зрения моего понимания сути деятельности Event-компании, но странно, что автор полагает корпоративный праздник мероприятием, которое не требует подготовки. Я предполагаю, что есть ровно один вариант корпоративного праздника, в подготовке которого не участвуют сотрудники – новогодний корпоратив, состоящий из заезда в ресторан, съедания набора блюд, просмотра концертной программы с приглашенной звездой и развозки по домам. Все остальные варианты праздника имеют отчетливый этап подготовки, а во многих компаниях – и пост-анализа, который проводится в форме анкетирования, например. Получается, что с точки зрения этапности, event-мероприятие не отличается от прочих видов.
Очень интересные соображения по поводу роли психолога (тренера) в ходе тимбилдинга, особенно экстремального тимбилдинга очень интересны и важны, но я не согласен, что вариант, при котором команда преодолевает трудности без психологического сопровождения, можно назвать тренингом. Это третье мое принципиальное возражение. Команда преодолела серьезные препятствия, она вытерпела невзгоды, вышла победителем из соревнования с природой и с собой, но, если нет человека, который в состоянии произвести рефлексию, с большой вероятностью эффект на реальной рабочей обстановке будет слабым или вовсе малозаметным. Основа основ рефлексии, процесс-анализа – это перенесение фокуса обсуждения с ситуации на сам процесс взаимодействия. Это полезно прямо сейчас – команда работает не с внешними причинами и ресурсами, а с внутренними. Это полезна в некоторой перспективе – команда учится быть самодостаточной, решать возникающие проблемы, развиваться. Если этой работы нет – люди просто совершили путешествие. Можно считать это такой формой корпоративного отдыха, если угодно. Это не тренинг, с моей точки зрения. При этом я разделяю точку зрения Марины в вопросах квалификации психолога, который участвует в преодолении командой трудностей, да еще и при этом сохраняет силы и присутствие духа для того, чтобы производить работу по специальности.
Есть и еще аспекты, по которым я имею мнение отличное от изложенного в книге, но для меня особой ценностью обладают книги, с которыми как раз и получается в чем-то согласиться, а в чем-то – поспорить, а также люди, мнение которых не совпадает с моим, но находится в моей или более серьезной «весовой категории». Надеюсь, что когда-нибудь я допишу собственную книгу, и с ней также смогут и согласиться, и поспорить люди, которым интересна литература в тематике тимбилдинга и тренингов командообразования. Пока же настоятельно рекомендую книгу Марины Исхаковой к прочтению, анализу и приобщения к делу 8).
Годун Г.В., 2010 год. Санкт-Петербург
