Много написано о тимбилдинге, тренингах командообразования, проводящихся на природе, так называемых "outdoor". Несомненна их эффективность во многих аспектах работы с персоналом. В данной статье я попытаюсь рассмотреть некоторые эпизоды, когда использование означенных методов нежелательно. Разумеется, я не буду касаться работы каких-то конкретных тренеров и компаний, а уделю внимание лишь вопросам соответствия методики и задач.
Итак, в психологическом мире существует некоторое количество течений, предлагающих разные методы. Есть, скажем, психологи, которые предпочитают* психоанализ. Есть гештальтисты, работающие в концепции, предложенной Перлзом. Есть сторонники НЛП, трансактного анализа и прочих течений. Все эти направления, помимо обширного теоретического материала, предлагают свои средства, инструментарий, который и используется в консультировании и терапии. Можно ли утверждать, что любое из этих течений подходит для любого случая, с которым сталкиваются специалисты? Наверное, каждый специалист будет решать проблему своими средствами, и будет добиваться результата, но те, кто знаком с несколькими направлениями, часто говорят, что ту или иную проблему эффективней (удобней, проще, "экологичней", менее болезненно для клиента) решать, используя инструментарий конкретного направления в психологии и психотерапии.
Аналогично, как форма, так и наиболее часто встречающееся содержание "outdoor"-тренингов командообразования – это эффективное решение одних задач, и довольно неудачный вариант для других. Что поделать – панацеи не существует, и всякий раз приходится соотносить цели и средства их достижения.
В каких же случаях "outdoor"-тренинг, тимбилдинг – не лучшее решение? В ответ на этот вопрос я предлагаю несколько ситуаций из собственного опыта, которые, как мне кажется, показательны, и в достаточной мере типичны для данной отрасли.
1. Компания "А" обращается по поводу организации корпоративного мероприятия, имеющего целью поднять уровень сплоченности коллектива. В ходе уточнения задачи выясняется, что руководство компании замечает, что есть трудности в коммуникации между "старенькими" сотрудниками и их "новенькими" коллегами. С точки зрения руководства удачным средством для решения подобных проблем является "outdoor"-тренинг на природе. Перед организаторами в такой ситуации есть выбор: либо остановиться на этом этапе формулирования целей тренинга, и с большой вероятностью получить заказ, либо продолжать прояснять причины (а к чему приведет эта назойливость совершенно не очевидно). Причем, что интересно, "outdoor"-тренинг, посвященный командообразованию, с большой вероятностью приведет к некоторому улучшению отношений между сотрудниками, то есть плоскость, в которой лежат варианты выбора организаторов тренинга - не мораль, а профессионализм. Иначе говоря, если формулировка задач остановилась бы на этом этапе, то тренинг был бы проведен, ожидаемый результат был бы очевиден, и никто не обвинил бы организаторов в непрофессионализме, когда стало бы очевидно, что сплочения коллектива не хватило на полтора месяца. В описываемой ситуации организаторы пошли по другому пути и продолжили переговоры, выясняя причины разлада в коллективе. Главной причиной оказалось отсутствие в организации четкой и понятной сотрудникам внутренней структуры, в результате чего "новенькие" сотрудники имели массу сложностей в работе и фактически не имели возможностей карьерного, профессионального роста и увеличения собственной заработной платы. Что характерно, в ходе аудиторного тренинга для молодых сотрудников стало понятно, что такое положение вещей иллюзорно, то есть и возможности есть, и расти есть куда, но отсутствие заявленной четкой структуры способно из любой иллюзии сделать реальную организационную проблему. На этом же тренинге удалось проработать ряд сложных моментов в коммуникации в режиме психодрамы, что позволило облегчить процесс ежедневного рабочего взаимодействия. И только после этого был проведен двухдневный тренинг командообразования, один день которого был аудиторный, а второй - "outdoor", на котором отрабатывалось реальной взаимодействие между сотрудниками разных поколений. Параллельно с этим была проведена работа по выработке алгоритма информирования сотрудников об организационной структуре компании и внесены ряд принципиальных изменений в программу адаптации новых сотрудников.
Вывод: слово "тренинг" однокоренное со словом "тренировка". Нельзя тренироваться, когда организм болен. Сначала рекомендуется вылечить болезнь, а уж потом накапливать силы и увеличивать результаты в тренировочном процессе. Результаты тренинга, на котором участники взаимодействуют с симптомами, а не с причинами неизменно кратковременны.
2. Компания "Б" обращается с запросом на организацию тренинга командообразования, если конкретно – "веревочного курса". Задачу формулирует руководитель отдела кадров устно следующим образом: "Надо поставить участников в такие условия, чтобы они увидели друг друга в совершенно новом свете". При прояснении целей мероприятия выстраивается следующий список: изменить характер взаимодействия между членами коллектива, погрузив их в новые условия; позволить членам коллектива увидеть новые "ресурсы" друг друга; научиться эффективно взаимодействовать в стрессовых условиях и выработать соответствующие навыки и умения. Если в предыдущем примере организаторы проявили необходимую настойчивость, то в этой ситуации было решено ограничиться списком целей. Тренинг был разработан и с успехом проведен. Непосредственно после тренинга участники испытывали эмоциональный подъем, между ними возникли новые отношения, которые им нравились по общему признанию. Несколько раз в ходе рефлексий участники выражали удивление целями тренинга, но не слишком активно, и потому этот аспект не получил достаточного внимания при анализе. Спустя месяц, когда один из тренеров зашел на сайт компании и ознакомился с содержанием переписки между участниками тренинга на корпоративном форуме, то, что называется, невооруженным взглядом были заметны резко отрицательные отзывы о тренинге, много агрессии по отношению к организаторам тренинга наряду с руководством фирмы. Ситуация дошла до того, что ряд сотрудников уволились или были уволены из компании, а остальные категорически отказывались участвовать в каких-либо мероприятиях, предлагаемых отделом кадров и менеджерами высшего звена.
В чем причина таких перемен? В организационной структуре компании, которая отличается ультраконсервативностью, как и в большинстве компаний, входящих в научный сектор военно-промышленного комплекса. Участники тренинга восприняли происходящее с достаточной степенью серьезности, что позволило им придумать целый ряд новых для себя и эффективных для организации способов взаимодействия. Но, возвратившись на рабочие места, они столкнулись с реальностью, в которой все это было совершенно не нужно, в результате чего ценность тренинга была девальвирована. У участников появилось ощущение, что все происходившее было просто манипуляцией их временем, силами, терпением. Кроме того, получив опыт более эффективного взаимодействия, участники тренинга предприняли попытку внедрить новшества на местах, что вступило в конфликт с организационной структурой компании, и привело к увольнению ряда сотрудников и устойчивым негативным эмоциям у остальных работников. Очевидно, что такой результат нельзя назвать положительным, вопреки позитивным отзывам непосредственно после тренинга.
Вывод: тимбилдинг, тренинг командообразования полезен тогда, когда его проведение естественным образом укладывается в общую систему изменений в компании, и неполезен, а может быть даже и вреден тогда, когда противоречит организационной структуре компании и динамике ее изменений.
3. Компания "В" заказывает тренинг командообразования. У компании более чем 16-ти летняя история, минимальная "текучка". То есть почти весь состав работает вместе около полутора десятков лет. Компания является лидером в своем сегменте рынка, характеристикой которого является крайний дефицит специалистов "топ"-уровня. "Охота за головами" процветает, руководители крайне обеспокоены любой, даже потенциальной опасностью потерять членов коллектива.
Казалось бы – штатная ситуация, в которой часто заказывают тренинги, дабы связи между людьми становились не только профессиональными, но и человеческими. Однако на поверку все оказывается несколько иначе.
Во время обработки анкет, проведенных незадолго до намеченной даты тренинга, стало заметно, что уровень эмоционального комфорта работников в организации крайне низкий. Многие отмечали общий тревожный фон в компании, агрессию со стороны коллег, преимущественно конкурентные отношения, а не сотрудничество, редкие проявления взаимопомощи и поддержки. Результаты анкетирования никак не укладывались в картину успешного многолетнего сотрудничества работников в компании. Организаторы оказываются перед выбором: либо игнорировать отсутствие ясности в причинах несоответствия статистической картины и реальной ситуации и проводить намеченный тренинг, либо прерывать подготовку к тренингу с тем, чтобы более подробно вникать в причины замеченной проблемы.
Я не буду останавливаться на том, что именно было сделано, когда решено было пойти по второму пути, но многое стало понятно уже после проведения обычной социограммы, той самой, который пользуются психологи, работающие с тренинговыми группами. Графическое отображение процесса взаимоотношения в коллективе наглядно показывало имеющиеся трудности, а более подробный, "точечный" анализ дал возможность констатировать факт: в коллективе между многими людьми сложились отношения, требующие вмешательства психологов и психотерапевтов. Отношения деловые за долгие годы срослись с личными в сложный клубок, распутывать который в режиме командообразующего тренинга означало бы остаться навсегда на первом же упражнении, утопнув в рефлексии, крайне эмоциональной и малоконструктивной, в которой "здесь и теперь" было бы уделено минимум времени. Могу только сказать, что потребовалось некоторое количество часов межличностной терапии, тренинги в малых группах, и в качестве продолжения работы с коллективом был выбран отнюдь не вариант командообразующего "outdoor"-тренинга.
Вывод: тимбилдинг полезен тогда, когда решает адекватные задачи. По большей части это задачи обучения и тренировки персонала. Терапия требует иной ситуации, других ресурсов, другого численного состава, других специалистов.
Рассмотренные примеры, наверное, не самые показательные и точно не единственные. Просто о них мне проще судить, поскольку описанные ситуации я наблюдал воочию. Опыт деятельности по организации тренингов и непосредственной работы с группой показывает, что большинство случаев ошибочного выбора инструментария "outdoor"-тренингов командообразования имеет одну и ту же причину – недостаточно внимательная работа с целями тренинга. Именно анализируя цели, можно прийти к выводу, что для той или иной ситуации средства тимбилдинга малоэффективны, неэффективны или вообще вредны. Способность сделать такой анализ – это одна из характеристик профессионала в этой тренинговой области.
Предпочитают – не значит "ограничиваются в рамках одного течения". Естественно, большинство хороших специалистов удачно сочетает различные концепции, но, тем не менее, почти всегда можно выделить доминирующее.
